Université du Québec à Montréal | École des médias

Configurations socio-économiques des médias (partie ii)

Après la presse écrite et les «médias électroniques» (radio et télé), nous observerons ici l’évolution de deux industries culturelles dont le modèle traditionnel emprunte principalement au modèle éditorial : le disque et le jeu vidéo.

La seconde est plus récente et aujourd’hui en plein essor, alors que la première, en pleine redéfinition, a une très longue histoire…

 

L'INDUSTRIE DU DISQUE

DU DISQUE AU MP3 : HAUTS ET BAS DE L'INDUSTRIE DU PHONOGRAMME

Le Québec a une longue tradition de chansons folkloriques et de musiciens colorés. 

Au début du siècle, les artistes de théâtre et les chanteurs se produisent en troupes dans les différentes salles un peu partout au Québec et doivent leur revenu aux cachets offerts par les propriétaires de salles.

Les premiers enregistrements sur disque sont de qualité modeste et les équipements sont souvent coûteux. Le marché du phonographe est dominé par les trusts états-uniens ou européens (français, britanniques) : Columbia Records, Universal Music, Polydor, RCA Victor, etc.

Mary Travers, dit La Bolduc, est l’une des premières parmi les nombreuses femmes du palmarès de la chanson québécoise. Elle se fait d’abord connaître sur scène, mais c’est grâce à la radio qu’elle connaît un véritable succès, en 1929, alors que s’amorce la Grande dépression qui inspirera plusieurs de ses chansons. Elle publiera un grand nombre disques, parfois à raison de deux chansons par mois et gravés sur disques pour les gramophones de l’époque.

La scène montréalaise des années 1930-1940 compte beaucoup de cabarets et de salles de concert où se produisent des artistes de toutes sortes, dont des artistes de music-hall. Alys Robi est l’une des premières grandes chanteuse du genre de l’époque : ayant débuté sa carrière à 13 ans, elle connaîtra un succès en Europe et aux États-Unis, côtoyant les plus grands de l’époque, tel que Frank Sinatra.

 

En 1950, après 11 ans de carrière au Québec, c’est en France que Félix Leclerc recevra la consécration qui fait de lui, encore aujourd’hui, l’une des figures marquantes de la chanson québécoise.

Comme pour plusieurs artistes de la chanson québécoise, le marché français est un débouché important pour assurer le succès d’une carrière, ainsi qu’une certaine reconnaissance morale.

Félix Leclerc marque également la transition dans les styles proposés, avec une chanson épurée, dépouillée et engagée. Il profitera également des débuts de la télévision dont l’importance se révèlera cruciale pour le déploiement de l’industrie musicale québécoise dans les années 1960…

Les années 1960 marquent le début de l’industrialisation de la musique québécoise.

C’est à cette époque que se dessinent les modèles qui domineront jusqu’au début des années 2000. Les revenus sont principalement issus de la vente de microsillons produits en format 45 tours, permettant un renouvellement rapide des singles, des «simples», et en format 33 tours, qui détermine la longueur des albums.

Dans ce modèle, les spectacles sur scène servent de vitrine ou de prétexte pour la production d’albums live. La radio complète ce modèle de financement par le système de redevances établi, mais sert principalement d’incroyable vitrine publicitaire, tout comme la télévision…

Au courant des années 1960, le Québec voit apparaître un grand nombre de petites salles de spectacles, les boîtes à chanson, qui permettent à un immense bassin de jeunes chansonniers et interprètes dont les noms forment le panthéon de la musique québécoise: Gilles Vigneault, Clémence Desrochers, Raymond Lévesque, Renée Claude, par exemple.

 

Les années 1970 constituent une période faste pour la jeune industrie québécoise. Elles sont souvent qualifiées « d’âge d’or » de l’industrie.

De 1973 à 1978, le marché du disque est marqué par une croissance forte et soutenue : au Canada, les ventes d’albums passent de 38 millions d’unités en 1973 à 77 millions en 1978, tandis que les ventes au détail (tous supports confondus) passaient de 200 millions de dollars en 1973 à 578 millions en 1979 (ADISQ, 1989).

Les studios d’enregistrement et les productions locales se multiplient au cours des années 1960 et 1970, en même temps que se met en place un véritable marché de consommation de la musique enregistrée ciblant surtout les jeunes.

L’Osstidcho est probablement l’un des symboles les plus forts de la renaissance musicale des années 1970. Un spectacle multidisciplinaire plutôt déjanté et iconoclaste. Mettant en scène Robert Charlebois, vedette phare de la décennie, Yvon Deschamps, Louise Forestier, écrit par la poétesse Mouffe et «mis en scène» par Paul Buissonneau et produit par Guy Latraverse, le spectacle permet de dépasser le clivage Yéyé vs Chansonniers et de décloisonner les genres. 

 

À partir de 1979, l’industrie mondiale du disque est confrontée à sa première grande crise, en partie attribuable à la sévère récession économique de 1981-1982 et à la hausse rapide du prix des disques vinyle après le choc pétrolier de 1979, mais aussi à l’augmentation de la copie privée rendue possible par la cassette audio.

À l’échelle mondiale, la reprise économique, qui se fait sentir à partir de 1983, et l’introduction, la même année, du disque compact puis sa pénétration rapide du marché, l’avènement des chaînes télévisuelles musicales (MTV fut la première en 1981) et la mise en place de différentes stratégies de promotion (Top 40 radio / Galas de l’ industrie) ont constitué les fondements de la reprise du marché du disque.

Le premier vidéoclip québécois aurait été filmé de manière très amateur en 1981. À sa suite, la créativité des réalisations n’aura pratiquement aucune limite…  

La chaîne de télévision Musique Plus, qui voit le jour en 1986, permettra de soutenir la diffusion des nouveaux genres musicaux et la naissance des artistes phares des années 1990 : Jean Leloup, Roch Voisine, Les Colocs, Céline Dion…

Au Québec, l’industrie locale montrera les signes d’une récupération vers la fin des années 1980 avec l’augmentation de la production de disques québécois par des entreprises locales (de 89 albums en 1986-1987 à 134 albums en 1990-1991, selon l’ADISQ), en même temps qu’une nouvelle génération d’auteurs-compositeurs et d’interprètes apparaît et connaît un succès important.

L’émergence de maisons de disque indépendantes locales au cours des années 1980 a sans aucun doute été l’un des éléments clés de la revitalisation de l’industrie, comblant le vide créé par le retrait progressif des firmes multinationales. À partir de 1986, elles contrôlent plus de 85 % de la production locale.

Ces entreprises parviennent ainsi à se constituer des bases de revenus suffisamment larges et stables, non seulement pour survivre aux aléas fortement cycliques du milieu de la chanson, mais aussi pour croître et de se développer.

Elles élaborent leur stratégie autour des artistes plutôt que sur les produit, profitant d’un un environnement médiatique favorisant l’établissement d’un star system complexe et solidement établi (au contraire de la situation qui a cours au Canada anglais).

La création

À la source de la création de l’oeuvre musicale proprement dite se trouvent évidemment les auteurs et les compositeurs.

Le passage d’une oeuvre musicale à un enregistrement sonore est un processus collectif de création, lequel implique également interprètes, réalisateurs, musiciens, arrangeurs, ingénieurs de son, mixeurs, etc.

Les créateurs et les interprètes sont rémunérés sous forme de redevances (droits d’auteurs, dits de reproduction mécanique, et royautés d’interprètes, et depuis peu droits voisins et droits sur la copie privée), en proportion des ventes et des revenus tirés de l’exploitation des oeuvres, tandis que les autres intervenants sont payés à forfait, à titre de pigistes, cette rémunération représentant un coût fixe dans la production.

La collecte des droits d’auteur est confiée à des sociétés de gestion collective (SOCAN, SODRAC).

La production

La production constitue la véritable première étape industrielle dans la création d’un phonogramme : transformation d’une oeuvre intangible en un prototype (bande maîtresse), lequel est ensuite reproduit en multiples exemplaires sur des supports matériels (disques) ou numériques (fichiers ou streaming) pour être commercialisé.

La production comporte deux phases : une phase dite de préproduction (choix des oeuvres, arrangements musicaux, répétitions, enregistrement de « démos », etc.) et l’enregistrement proprement dit, qui peut se faire dans un studio ou en tout autre lieu.

La production comporte deux types de coût : 

des coûts fixes, qui comportent essentiellement le cachet des interprètes, musiciens et choristes, réalisateurs, arrangeurs et preneurs de sons, les coûts de location de lieux et d’instruments, les frais de studio (enregistrement et mixage) et de gravure, auxquels s’ajoutent les coûts du graphisme et des frais généraux 

des coûts variables, qui incluent les coûts de la promotion, la publicité, la production de vidéoclips, etc. et des coûts proportionnels au volume des ventes (droits d’auteur et royautés d’interprète) qui sont des rémunérations différées n’intervenant qu’au moment de la vente.

La distribution

Historiquement, la distribution consiste à acheminer des phonogrammes du point de fabrication aux points de vente finale (détaillants ou utilisateurs de toutes sortes sur les marché intérieur et extérieur) ou à des grossistes intermédiaires. Les distributeurs assuraient la gestion physique des marchandises, soit le stockage pour le compte du producteur, la réception et le traitement des commandes provenant des détaillants et la livraison.

La musique par les plateformes numériques ont court-circuité ce tte fonction de la chaîne de valorisation. Ce sont de plus en plus les maisons de disque ou les exploitants de catalogues qui procèdent à la distribution sur les différentes plateformes de diffusion.

Certaines des principales boîtes de distribution indépendantes ont d’ailleurs tour à tour fermé leurs portes ces dernières années ( Distribution Sélect, DEP). Les «distributeurs» sont désormais des entreprises qui gèrent d’importants catalogues (Québecor Musique) ou de petites nouvelles agences spécialisées en distribution numérique (Amplitude) et assurant également l’impression de disques microsillons et la fabrication de produits dérivés (Propagande).

De l’après-guerre au tournant du millénaire, l’objectif premier d’une maison de disques était de vendre un maximum de copies de phonogrammes dupliquées à partir des enregistrements qu’elle produisait.

Cette mission la rendait responsable de quatre ensembles d’activités : production de la bande maîtresse, fabrication des disques, distribution puis promotion et mise en marché.

Dans les faits, seules les grandes firmes américaines (les majors) étaient en mesure d’effectuer toutes ces tâches elles-mêmes. Les maisons indépendantes, comme celles que l’on retrouvait au Québec, avaient plutôt tendance à déléguer certaines tâches à des partenaires, notamment la fabrication et la distribution des disques, tout en supervisant le processus.

Selon le modèle de croissance type des multinationales du disque, la maison de disque se spécialise dans la production (avec la formation d’un vaste catalogue où les pertes subies par la grande majorité des productions peuvent être compensées par quelques grands succès), cette production s’appuyant sur une intégration verticale en direction de la distribution et de la fabrication pour contrôler le marché.

Les maisons de disques québécoises, au contraire, se sont diversifiées horizontalement, dans les activités reliées au disque, allant de la gérance d’artistes à la production de spectacles, en passant par l’édition et la production de vidéoclips, voire la production télévisuelle et les studios de son. Des activités qui se sont révélées de plus en plus importantes dans la structure de revenus des «maisons de disques» au fur et à mesure de la numérisation de la musique…

Années 2000

Au début des années 2000 les capacités de transfert des fichiers musicaux, le pair-à-pair et la diffusion sur internet remettent en cause le modèle qui avait jusqu’alors réussi au succès de l’industrie musicale. 

La technologie et les nouveaux modes de se partager la musique rendent la production plus accessible et donnent naissance à de nouveaux genres, de la musique inspirée par le son techno, comme le piu piu, qui pavera entre autres la voie au nouveau son du rap québécois…

… mais à partir de 2005, l’industrie de la musique enregistrée vit une crise avec la chute drastique de la vente d’albums «physiques», dont les pertes ne sont pas comblées par la vente de copies numériques, entre autres en raison des règles imposées par les nouveaux distributeurs de la musique.

Le succès commercial dépend alors de plus en plus de la convergence médiatique, notamment de la télévision. C’est le modèle Star Académie qui, dès le début des années 2000, permet à Québecor, modèle de convergence, d’exploiter une importante branche de production musicale, qui nourrit ses autres sphères d’activité. Ce modèle commercial est efficace et on le décline vers différents publics, dans différents contextes. Pour les artistes populaires, les externalités (contrats de télévision, de publicité, de commandite, etc.) deviennent souvent plus importantes que leur activité principale.

Afin de réduire le risque et de profiter de «valeurs sûres», les producteurs misent également de plus en plus sur la nostalgie dans leurs stratégies, par exemple, en réunissant sur scène les grandes vedettes de la musique d’ici… comme lors de ce moment de grande émotion :

La «crise» ne s’est jamais vraiment résorbée. Elle s’est même accentuée avec la stabilisation d’un nouveau modèle de consommation des phonogrammes, dominé par quelques entreprises étrangères, les plateformes d’écoute en continu.

… à suivre.

L'INDUSTRIE DU «multimédia» au québec

En 1986, Daniel Langlois, Richard Mercille et Laurent Lauzon fondent l’entrprise Softimage

Le logiciel Softimage permet de créer des images de synthèse en trois dimensions

Le logiciel Softimage est d’abord utilisé pour créer des effets spéciaux au cinéma.

Le logiciel sera vite remarqué grâce aux succès oscarisés Terminator 2 (1992) et de Jurassic Park (1993) qui l’utilisent pour créer des animations jusqu’alors impensables au cinéma.

Le logiciel sera ensuite utilisé pour les jeux de la console Saturn de Sega, qui permet de développer rapidement des éléments 3D ; le logiciel servira entre autres à créer les jeux The Legend of Zelda Ocarina of Time de Nintendo, Resident Evil de Capcom ou Silent Hill de Konami.

Softimage sera vendue pour 130 millions de dollars par Microsoft en 1994 avant de passer aux mains d’Avid Technology en 1998, puis d’Autodesk en 2008.

Daniel Langlois, principal actionnaire de l’entreprise, deviendra mécène et investisseur et fondera notamment le laboratoire de création et de diffusion numérique Ex-Centris en activité sur Saint-Laurent de 1999 à 2016.

« Au tournant des années 1990, le jeu vidéo se professionnalise [et s’industrialise] de plus en plus. Si, dès les années 80, des entreprises comme Coleco et Sierra pratiquent déjà la séparation des métiers allant jusqu’à avoir des concepteurs sonores, des graphistes, des programmeurs sonores et des concepteurs de jeu, c’est loin d’être la norme. Mais en 1992, la plupart des entreprises du secteur fonctionnent de la sorte. […] Il est donc temps de passer à la vitesse supérieure et le Québec est bien équipé pour y arriver. »

En 1994, Rémi Racine, co-fondateur de Megatoon, une entreprise spécialisée en animation, lance Multimédia Interactive, se spécialisant dans la conception de logiciels de divertissement (jeux vidéo).

L’entreprise est acquise en 1995 par Malofilm, une société de production cinématographique fondée par René Malo, et fusionne l’année d’après avec Behaviour Intéractive.

Aujourd’hui, le studio est évalué à 552 M$ et constitue officiellement l’entreprise québécoise la plus ancienne du domaine toujours en activité, titre qu’elle dispute avec un autre acteur majeur de l’industrie..

L’entreprise Ubisoft, lancée en 1986 en France.

À l’origine, l’entreprise distribue les jeux des grandes sociétés américaines et européennes comme Elite, Electronic Arts, Sierra ou Lucas Arts tout en développant ses propres jeux vidéo qui connaîtront rapidement un succès commercial.

Au début des années 1980, l’entreprise se déploie rapidement en France et à l’étranger (Roumanie, Chine).

En 1995, elle lance le jeu Rayman, simultanément en Europe, au Japon et en Amérique du Nord pour la nouvelle console PlayStation de Sony. En 1996, l’entreprise fait son entrée en bourse et attire l’attention d’un lobbyiste québécois…

« Suite aux résultats mitigés de la création d’un bureau commercial à San Francisco, les Guillemot songeaient à s’implanter ailleurs en Amérique du Nord, quand un consultant, proche du parti québécois, a mis en place une sorte de piège.

Il a annoncé aux dirigeants d’Ubisoft que s’ils s’installaient à Montréal, ils bénéficieraient de subventions très significatives du gouvernement du Québec pour toute création d’emploi (à hauteur de 25 000 dollars canadiens par an pendant 3 ans). Il a ensuite informé le ministre québécois [Bernard Landry] que s’il faisait une offre de ce type à Ubisoft, la société accepterait de s’installer à Montréal ! Dans le contexte canadien/québécois, une offre de la province pour une implantation si prestigieuse et alors médiatisée ne pouvait qu’inciter l’échelon fédéral à renchérir. Celui-ci a doublé la proposition, qui est ainsi devenue extrêmement intéressante. La ville de Montréal s’est également impliquée et l’accord sur le Plan Mercure a été signé en 1997. »

Le Plan Mercure a été imaginé par Sylvain Vaugeois afin donner une impulsion à la filière du «multimédia» à Montréal. En résumé, le plan consiste à subventionner une partie des nouveaux emplois dans ce domaine en plein essor à l’échelle internationale. L’État s’engage à verser 25 000 $ par emploi créé, pendant trois ans ; en contrepartie, l’entreprise s’engage à créer plus de 500 emplois.

Le plan Mercure aura comme effet d’inciter les entreprises du jeu vidéo de venir s’installer à Montréal, pour y faire du développement (plutôt que de l’édition) de jeux AAA. Malgré un début audacieux et des résultats parfois contestés, le plan Mercure deviendra l’inspiration d’un modèle d’intervention publique qui servira dans différentes domaines et régions.

« Avec les aides, nous pouvons embaucher les meilleurs talents mondiaux au meilleur prix », se félicite Alain Tascan, fondateur d’Ubisoft Montréal.

En 2000, Ubisoft achète Red Storm Entertainment, le studio de développement de Tom Clancy, célèbre romancier américain et confie au studio de Montréal le mandat de réaliser le jeu Tom Clancy’s Splinter Cell.

Ubisoft récupèrera aussi les droits des jeux Myst, Chessmaster mais aussi et surtout de Prince of Persia l’année d’après.

Développé par Patrice Désilets, le jeu Prince of Persia Les sables du temps connaîtra un succès critique et commercial conduisant à

la production de deux suites. Ce jeu, mêlant acrobaties, parkour et combats à l’épée sera à l’origine de la série à succès Assassin’s Creed, dont le premier volet été édité en 2007 pour les consoles Xbox 360 et PS3.

« Jusqu’alors, Ubisoft développait surtout des jeux destinés à la famille et aux enfants, ce que reflétait le logo de l’époque, un charmant petit arc-en-ciel. L’achat de Redstorm Entertainment s’est fait pratiquement sous la pression des employés de Montréal, qui dans leur vie privée étaient des hardcore gamers, c’est-à-dire des joueurs de haut niveau pratiquant essentiellement des jeux de stratégie, d’action et de tir. La famille Guillemot a pris acte de la culture, des compétences et des talents de ses propres employés et a transformé radicalement l’orientation de la firme, ce qui s’est traduit au passage par l’adoption d’un nouveau logo »

La présence d’Ubisoft va stimuler l’écosystème du «multimédia» à Montréal, et plus largement au Québec.

À la suite du studio français, d’autres grands studios de jeux vidéo choisiront le Québec pour y développer des filiales : Electronic Arts Montréal (2004), Eidos Montréal (2007), Warner Bros. Games Montréal (2010), Larian Québec (2015), Gearbox Québec (2017), Dontnod Montréal (2020), TiMi Montréal (2021)…

« La création ne se fait pas dans le désert, elle se nourrit de cette énergie, de ce tourbillon urbain qui nous entoure »

« Il serait pourtant réducteur de résumer le miracle canadien au seul crédit d’impôt. “Ça, c’est l’argument des jaloux”, sourit Stéphane d’Astous, patron d’Eidos Montréal. “On trouve ici une main-d’oeuvre très compétente et qualifiée issue de cursus universitaires de qualité. On jouit également de la présence de nombreuses sociétés multimédias, avec qui on peut travailler en sous-traitance. Et les faibles charges sont aussi un gros plus ”.

Selon les autorités canadiennes, le prix du mètre carré à Montréal pour des locaux professionnels est cinq fois moins élevé qu’à Paris. »

Le Québec compte sur des centres de formation spécialisée et sur des établissements d’enseignement privés et publics, collégiaux et universitaires, qui échangent avec les entreprises sur la qualification requise de la main-d’oeuvre : École de arts numériques, de l’animation et du design (École Nad) / Institut national de l’image et du son (INIS) / etc.

Le gouvernement soutien également les activités de centres indépendants de recherche de renommée mondiale en arts numériques : Société des arts technologiques (SAT) / Réseau international dédié à la recherche‑création en arts médiatiques, design, technologie et culture numérique (HEXAGRAM) Oboro / Centre de recherche informatique de Montréal (CRIM).

Finalement, l’écosystème de l’industrie du jeu vidéo regroupe des associations visant à dynamiser et à animer le secteur par l’organisation d’événements majeurs. Parmi ces associations : La Guilde du jeu vidéo du Québec / Association des producteurs d’expériences numériques (Xn Québec) / TechnoMontréal / International Game Developers Association (IGDA).

« Le milieu québécois du jeu vidéo se porte fort bien. À l’échelle nationale, le Québec constitue d’ailleurs le moteur principal de l’industrie au Canada, représentant presque un emploi sur deux (46 %) parmi les 27 000 au pays. Avec 13 000 postes, il devance aisément la Colombie-Britannique (7 300) et l’Ontario (5 000).

Alors que le tiers des studios canadiens sont situés au Québec, la valeur de l’industrie québécoise du jeu vidéo a franchi le cap du milliard de dollars en 2019. Il s’agit d’un bond spectaculaire, car à peine deux ans auparavant, ce chiffre s’établissait à 827 millions de dollars.

Cela dit, le Québec ne s’illustre pas qu’à l’intérieur des frontières canadiennes puisqu’il fait partie des trois grands centres mondiaux de production du jeu vidéo avec l’État de la Californie et la ville de Tokyo. Depuis 2015, on a d’ailleurs observé chez nous une augmentation de 66 % de la quantité de studios, ce qui porte leur total à 231. »

L’effet des grappes (clusters) industrielles

Globalement, les revenus des entreprises de jeux vidéo établies au Québec proviennent à 96 % de l’étranger. 72 % des entreprises établies au Québec sont à Montréal et où se trouvent 91 % des travailleurs et travailleuses de l’industrie.

En 2020, Montréal totalisait 8 661 emplois dans le jeu vidéo se situant au quatrième rang au monde sur ce plan, derrière Los Angeles (25 406), San Francisco (16 082) et Seattle (14 847).

« L’industrie du jeu fabrique des produits destinés au divertissement, dans un contexte de grande compétition où le caractère innovateur du jeu constitue la clé du succès, tant au point de vue technologique qu’esthétique; la valeur esthétique se manifestera dans la qualité des références artistiques du jeu tout autant que dans le caractère stimulant de l’expérience proposée.

Comme chaque produit est inédit et unique, le processus de production est peu prévisible et l’incertitude commune à tout contexte d’innovation est grande. Le risque financier encouru est par conséquent élevé, car il est difficile de prévoir la durée, les moyens et les ressources nécessaires. Pire, lorsque l’équipe a franchi ces obstacles, rien n’assure le producteur du succès du jeu auprès des consommateurs; les échecs sont bien plus courants que les succès commerciaux, on parle même d’un taux de 90 à 95 % de jeux qui n’atteignent pas le seuil de rentabilité. »

« Ces risques élevés sont en partie transférés aux studios de conception et aux petits concepteurs indépendants, car les éditeurs de jeux – les géants de l’industrie – ont une grande aversion au risque. Ces entreprises achètent les droits liés à des titres produits par des studios de conception, sous forme de licence d’utilisation commerciale dont le paiement sous forme de redevances est lié au succès obtenu par le jeu sur le marché; le titre est en fait payé une somme variable, comme l’auteur d’un livre par l’éditeur à qui il a cédé ses droits, en fonction du rendement du jeu sur le marché.

Les studios de conception doivent donc gérer un processus de création et d’innovation comportant un risque considérable, c’est-à-dire celui de ne pas atteindre un seuil de rentabilité. Un projet peut durer de un à 3 ans et employer quelques concepteurs ou 100 à 200; l’ampleur des projets varie infiniment. Ils peuvent coûter entre 5 et 20 millions $ mais parfois jusqu’à 40 millions $ et à ce niveau d’investissement, la pression est grande, car on doit vendre un million de copies pour couvrir seulement ses frais.

« 2012 est une année charnière à plusieurs égards sur le plan global de l’industrie du jeu vidéo, alors que le mouvement de démocratisation des outils de production et la prolifération de jeux vidéo amateurs ou indépendants amorcée depuis quelques années se concrétisent pleinement, notamment avec la montée des médias sociaux, des plateformes de partage et du sociofinancement, qui permettent aux développeurs et aux éditeurs de jeux de se rapprocher du public comme jamais auparavant. À ce titre, on ne saurait sous-estimer l’importance des outils de production abordables, voire gratuits, qui se sont lentement imposés au cours du XXIe siècle. Parmi eux, notons le logiciel Blender et la plateforme Unity — notons aussi que les nouveaux bureaux de la filiale montréalaise de Unity Technologies sont représentatifs des succès de l’entreprise (Benessaieh, 2018). Néanmoins, l’évolution du secteur du jeu vidéo n’est pas uniquement technologique et logistique, mais passe en grande partie par les transformations politiques. »

L’essor de l’industrie indépendante est soutenu par quatre facteurs :

1) nouvelles modalités en matière d’investissements publics ou parapublics ;

2) la « fission de firmes », des employés quittent les grands studio s pour devenir entrepreneurs ;

3) l’arrivée des nouveaux diplômés en jeu vidéo, notamment formés aux cycles supérieurs ; et

4) la mise en place de réseaux maillés de mentorat, de parrainage et de partage d’expertise, à la fois verticaux et horizontaux.

La vitalité de l’écosystème québécois ne repose pas que sur la vigueur des studios de pré-production et de production.

Aux concepteurs de jeu, concepteurs de niveaux, graphistes 2D et 3D, directeurs créatifs, producteurs, réalisateurs, etc., il faut aussi ajouter un ensemble de professions connexes qui permettent à de nombreuses entreprises d’exister.

Un vaste réseau d’entreprises spécialisées font partie intégrante de l’écosystème en offrant des services à plusieurs étapes du processus de production d’un jeu vidéo réalisant des tests de qualité, de la musique et des effets sonores (La Hacienda Creative), du doublage et du motion capture (Game On), et d’autres services surmesure (Turbulent), en plus de développer des éléments pour les moteurs de jeu (Unity Montréal).

Ces expertises ne profitent pas qu’au secteur du jeu vidéo et favorisent le développement nombreuses filières de l’industrie numérique.

Effets visuels

Lié au cinéma et à la production audiovisuelle, le secteur des effets visuels s’est développé rapidement dans les filières du développement de logiciels spéci alisés (Softimage, Toon Boom Animation, Kaydara) et l’édition d’effets spéciaux (Rodéo FX, Technicolor, Hybride)

 

Réalité augmentée et virtuelle

Au Québec, l’industrie de la RV et de la RA repose sur des petites entreprises innovantes offrant des produits dans toute la chaîne de valeur : dispositifs, logiciels et contenus (Félix & Paul, Illogika).

Intelligence artificielle

Stimulé par la recherche universitaire et des personnalités hautement médiatisées, le développement de l’intelligence artificielle est l’une des plus récentes grappes industrielles bénéficiant des stratégies d’investissement de l’État. Les labor atoires indépendants (MILA, IVADO), les startups (Element AI, Hopper), les incubateurs et événements participent à l’écosystème voué au développement de propriété intellectuelle d’envergure mondiale.

En musique, en cinéma, en télévision et dans la presse écrite, les années 2010 marquent un tournant majeur qui modifie en profondeur les modèles établis, un tournant qui n’est pas encore tout à fait complété et qui semble loin d’être stabilisé pour une grande partie des entreprises des médias et de la culture. 

Le pivot de ce virage : les plateformes.